石油改制需要来自国家层面的顶层设计dd

发布时间：2021-01-21 06:23:27 阅读：次来源：直通厂家

石油改制需要来自国家层面的顶层设计

中国页岩气网讯：推动石油央企的混合所有制改革，当务之急是破除垄断、开放准入、透明地质数据、让油气资产自由流转，从而让“三桶油”之外的市场主体有独立生存的可能；同时要完善石油央企的公司治理结构，真正建立现代企业制度。

推动石油央企的混合所有制改革，当务之急是破除垄断、开放准入、透明地质数据、让油气资产自由流转，从而让“三桶油”之外的市场主体有独立生存的可能；同时要完善石油央企的公司治理结构，真正建立现代企业制度。这都需要来自国家层面的顶层设计。

这是一篇在采访中小心求证，在写法上大胆创新的调查报道。文中的人物和场景全是虚拟，但虚拟写作的背后，是《财经》(博客,微博)记者较长时间真人实地的密集采访。作为一家多年来秉持严肃立场的新闻媒体，严谨扎实的采访调研和交叉印证，是《财经》的一贯作风。

去年11月，高层重提“混合所有制改革”，并将其明确为“基本经济制度的重要实现形式”。很快，国有资本最密集的石油行业成了混合所有制改革的排头兵。种种消息，令人振奋，但一轮轮采访下来，石油界内外看空者之众，出乎《财经》记者预料。

文中的三个主角，其实是数十位中国石油(601857,股吧)从业者的“缩影”，是“合并同类项”的产物。文中所讲的故事，是他们对中国石油行业“混合所有制改革”前景共同的预判和关切。故事的背后，是这些资深业内人士对本行业的真知灼见。

之所以虚拟，自有当事人的难处。中石油腐败窝案的爆发，国企体制对员工的制约，外资企业从业者的谨慎，让初稿充满了“不愿公开姓名的人士”。于是我们设想，与其藏头露尾，满是磕磕绊绊的引语和暗示，还不如顺顺畅畅地讲个基于事实的场景虚拟故事。

2003年的十六届三中全会上，中央就提出了“大力发展混合所有制经济”。提出建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，更是1993年十四届三中全会的事情。20多年转瞬即逝，国企改革终点仍然遥远，不禁让人有“时间去哪儿了”的感慨。

业界一个基本共识是，要推动石油央企的混合所有制改革，当务之急是破除垄断，让“三桶油”之外的市场主体有独立生存的可能。有市场才能有竞争，有竞争才能有改善效率的动力。与此同时，石油央企必须完善公司治理结构，真正建立现代企业制度，以国际公认的市场原则来指导公司运营。这些都需要来自国家层面的、自上而下的顶层设计。

而顶层设计，需要基于常识。今年博鳌亚洲论坛期间，联想控股董事长柳传志说了句大实话：国企只是名义上叫企业，实际上并不是真正的企业。这句话击中了问题本质。20年过去了，政企始终没有分开，国企始终没有被当作单纯的经济组织来对待，国企改革始终未逃脱“半政府工具，半市场主体”的樊笼。

归根结底，如果真的想要完成国企改革，首先须让国企回归企业本质，先搞清“企业是什么”，再考虑“改革去哪里”。

——编者

奇怪的董事会

“这是国家战略，先不要考虑经济性，项目必须得上！”

2017年春，北京风和日丽，杨絮乱飞。（您没看错，我们虚拟的2017年——编者注）北京汉华国际酒店四楼会议室旁的休息室里，眉头紧锁的马建志刚刚掐灭了第三根烟头。他曾经对媒体宣称自己“不抽烟不喝酒”，但心情烦乱时，秘书总会善解人意地递来“黄鹤楼”。

隔壁的大会议室里，正在召开中国中央石油公司（下称中央石油）的董事会。会上讨论正酣，马建志借称透口气，跑到隔壁来平静心情。这是他第一次参加中央石油决定重大事项的董事会，无论会议的内容还是形式，都与他曾参加的数百次董事会截然不同。

马建志是中国最大地产企业之一的“盛世亿达”当家人。2015年公司整体上市后，现金储备非常充沛，但地产行业却在市场和政策的双重压力下陷入增长瓶颈。公司股东多次要求马拓展投资渠道，在主业之外创造股东回报。

机会在不久之后来临。2016年，国家推动央企混合所有制改革的力度骤然加大，中央石油在压力之下做了定向增发。“盛世亿达”和其他五家机构投资者一道组成财团，以400亿元获得中央石油3%的股份。在政府压力下，中央石油给了民企财团一名非执行董事的席位。当年年底，马建志众望所归，入席中央石油董事会。

2017年春，中央石油董秘给马建志在内的众董事们发来两份文件，分别是《关于中央石油深海石油布局的方案》及《南海万安-01整装气田总体开发方案》。瞅着只有七八页的可研报告和天书般的开发方案，马建志心里打鼓。给勘探公司总经理打电话，但一直接不通。他分明记得，上次跟工程院院士老狄吃饭时，老狄曾说，3000米深海钻井，连中央海洋石油公司（下称中央海油）都还有很多技术环节没有过关。

作为油气外行，马建志更相信有着超过30年勘探经验的老狄。他对一直在陆上开采的中央石油“下海”，尤其是进入深海、远海开采油气感到忧虑：有没有勘探能力，勘探后有无能力开采，开采后有无能力长途运输回来，深海平台找谁建造？

去三亚看地时，马建志曾在“天涯海角”遥望过茫茫南海。当地政府干部告诉他，南海的油气资源丰富，但开采和运输都有很多困难，而且涉及复杂的地缘政治局面。

2014年提出的“国企混合所有制改革”，鼓励非国有资本进入油气上游环节，马建志曾激动于这样的政策鼓励。彼时，中央石油每年5%的净利润率倒不算啥，马更看重的是石油行业的战略地位和未来前景。

另一个摆不上台面的理由，是入股国家石油公司（下称NOC）后，让马建志有了一种与体制更亲近的安全感，甚至有一种“入仕”感。他当时舌战群雄说服了“盛世亿达”董事会：“我只要求稳定的分红，没想着控制NOC，甚至连介入经营管理都不想。中央石油对于我们来说是一艘大船，我搭的是顺风船，要的就是投资安全。”

虽是非执行董事，马建志觉得，他在中央石油内部和独立董事别无二致。在董事会召开之前，董秘会履行程序，把有关议案交到各位董事手里，但内容简略。马听说，经理层向董事长单独汇报的方案则丰富得多，且在考察阶段就每日一报。

深海布局是重大投资事项，在南海远端开发首个大型气田也意义深远。董事会一开始，勘探部经理就表示项目意义重大势在必行。但拥有财务背景的独董孙先生和拥有法律背景的独董孔先生很快站出来，质疑其可行性和经济性，“以中央石油在海上勘探开采的技术能力而言，看不到任何盈利的可能。”复杂的南海政治环境，海上作业人才的奇缺，也是中央石油海上开采的瓶颈所在。

此外，根据开发方案，气田项目中的服务与设备将大量来自中央石油系统内的公司，其质量和效率，亦让独董们担忧。

中央石油总经理向大家解释，公司从陆上转向海上布局，符合国家未来的能源战略，是一项“经济性并非首要考虑因素的战略布局”。而大量使用系统内公司的服务与设备，是“对历史和现实的尊重”。

在入股前，马建志已经知道，中央石油主辅不分、关联交易丛生，导致效率低下，甚至滋生腐败。2000年，在高层力促之下，中央石油上市，大部分人被转至辅业公司，很多人还买断工龄脱离企业。彼时，上市公司只保留了40万人，整个中央石油共150万人。

仅仅数年，上市公司就又膨胀到了55万多人，全系统则增至180万人。很多已解除劳动合同的职工，通过各种办法又回归到了体制内。

马建志对这种牺牲企业效率来维持就业的做法一直颇有微词，但他此前从未想过，这些情况竟会和公司战略项目的开发紧密相关。

董事会上，马建志提出，深海布局方面能否按照现有的技术实力逐步过渡。比如，先在近海尝试开发，并和中央海油合作开采等等。此外，他要求对万安-01气田的开发方案给出详细讲解。

总经理明显拥有更多上层信息，其回答让其他人几乎无法辩驳，“近海的探明区块都已分给了中央海油，国家就是希望中央石油尽快加强深海勘探开采实力，在远海扎上自己的钻井平台。”

至于和中央海油的合作，总经理表示，可以无偿分享中央海油在近海、深海的勘探开采技术储备。但为了加快南海油气开发进程，三大NOC将采取划区域分头勘探的方式。这倒是大出马建志意料。他原以为，要和中央海油合作、分享对方技术，非得通过合资公司的形式才能实现。

与两位独董的明确反对不同，马建志注意到，身边那位商业银行投资财团派驻的非执行董事秦先生始终一言不发。茶歇期间，秦先生向马建志透露，他得到的消息是：某国有政策性银行已经就NOC进军深海立项，会分几期将巨额贷款发放至中央石油。此外，财政部还会对NOC的深海勘探开采进行相应的补贴。“这不是一个单纯的商业行为。”秦先生压低嗓门说。

即便如此，《总体开发方案》仍然让浸淫商界数十年的马建志头晕。其项目说明部分明确写道：150亿元的总投资额，是根据油气资源量和预估的年产量评估而得，内部收益率（IRR）达到12%，符合中央石油上马项目的标准。

马建志知道，12%的IRR是石油项目立项上马的门槛。如果低于此标，不可能获批。但若按照开发方案所说，“系统内公司能做的原则上都不外包”，他担心IRR很难达标。他听许多人讲过，这些系统内公司“报价高3倍，效率却低5倍”。

马建志在董事会提出了自己的担忧，并强调为工程配套的低端产品，譬如钢结构加工建造，实在看不出内部制造的必要。但总经理回答又让他无话可说：“系统内公司的产品报价是高，但这可以养活众多辅业职工，解决稳定问题。”

马建志抽完烟，从休息室回到会议室时，中央石油董事长正好在作最后陈述：“任何国家的深海勘探开采，经济回报都无法精确估算，只要我们坚信走向深海是必然趋势，那就应该果断进行战略布局，前怕狼后怕虎是做不出成绩的。至于技术和人力储备的不足，我们有条件要上，没有条件创造条件也要上！当年大庆就是这样干出来的。”

军人出身的马建志，对这种战前动员的口号很熟悉，但他没想到会在名列世界500强前茅的中央石油董事会上与之重逢。

投票表决前，兼任公司党组书记的董事长目光逐一扫过几位董事会新成员，然后说：“根据国家对‘三重一大’事项的决策规定，今天的这种决策，在提交董事会前应先经党组讨论，上周党组已决定通过这两个项目，下面请同志们表决。”

也是“同志”的马建志，最后投了弃权票。董事会十一人里，六名执行董事全部赞成，一名独董和一名非执行董事反对，另一名独董和包含马在内的其他两名非执行董事弃权。

曾任某跨国公司CFO、现在香港某大学任教的独董孙先生投了反对票。他直言这次董事会让他有荒诞感，并要求董秘将此话写入会议纪要。马建志记得，上个月国资委任命一位公司副总时孙先生就很愤怒，他认为此人没有履职能力，而董事会对却视而不见。

一个月后，孙先生宣布辞任中央石油独董。

编者点评：

混合所有制改革，确是国企改革的内在需要。但民资入股起到的作用，不能仅是注资输血、坐等分红，更应带来国企公司治理结构的改善，提高国企的市场意识和效率意识。

这需要制度创新的大环境。高层在推行这场改革前，就应厘清这样一个源命题：三大国家石油公司这种掌握垄断资源和体现国家战略的大央企，到底是一个政治组织还是一个经济组织。如果不回归常识，继续政企不分、党政不分，那国家石油公司原有的组织架构，就将不断冲撞马建志们这样的体制外新股东。

推进混合所有制改革，国企产权结构将进一步多元化，这就要求董事会成为公司治理的枢纽。目前，国企董事会严重虚化，决策权实际由党组或上级党委掌握，股东无法参与其中，股东的投资安全和投资回报缺乏程序保障。如果股权多元化之后，国企的治理结构运行机制换汤不换药，即使一开始能吸引到民资入股，最终他们还是会用脚投票，撤资离开，并且对国企改革的召唤敬而远之——这种场景，不是穿越后的2017年，而是已经在一些地方真实发生的场景。

孤独的外籍经理人

对国家石油公司改革的困惑，不但存在于其董事层面，还广泛存在于经理层。

美国来的外籍经理人弗兰克，曾在中央海油就业三年。在他看来，中国的NOC是一种奇怪的体制，让他无法理解。最后，他只有离开。

聘请外籍经理人进入中央海油高层，始于中央海油前总经理曾有为，其一度以锐意改革著称。彼时，在曾和一些改革派眼里，中央海油历史负担较轻，业务范围更全球化，与外方的合作远比中央石油、中央石化更多。在三大油企里，最有希望率先成长为国际石油公司（下称IOC）。

从2001年起，中央海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应，和五家海外石油公司进行对标。这是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理，挪威国家石油公司（下称挪油）是曾有为最心仪的对标对象。

在弗兰克看来，挪油天然能与中央海油形成全方位对标。两个公司的核心业务均为海上油气勘探开采，几乎同时登陆纽交所和本地交易所。

最关键的是，挪油也是NOC，但其通过合理的股权设置和现代化的公司治理，实现了“该政府管的归政府，该市场管的归市场”，最后拥有不亚于IOC的强大竞争力。

弗兰克参与了这场对标。相关数据显示，彼时中央海油全方位落后于挪油。中央海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6大项18个小项的一一对照，中央海油除了销售净利率一项指标占优外，其他均都处于下风。其中，挪油与中央海油的资产规模比是4：1，年产量之比也是4：1，但营业收入比却是7：1，国际化程度之比更高达11：1。最重要的是，研究费用占总收入比重这项指标，挪油是中央海油的3.5倍。

就是在这样的背景下，多名外籍经理人被曾有为聘请进来，弗兰克出任了CFO，可以直接向曾有为汇报，并享受IOC的薪酬待遇。

但很快，这群外籍经理人就陷入尴尬。“在中央海油的孤独感，犹如矗立在南海的钻井平台，显得那般孤零零和突兀。”弗兰克回忆说。

弗兰克没来多久，“伯乐”曾有为突然被一纸调令调离中央海油，出任某省省委副书记、代理省长，事先没有任何征兆。在弗兰克看来，这样的调动“匪夷所思”。但是，弗兰克周边的中国同事却都在向曾有为表示祝贺。弗兰克发现， “很明显，他们认为这是一次职位上的高升。”

曾有为走后，他推行的市场化职业经理人制度陷入僵局。2006年，因国资委下发的新文件，本已得到财政部批准的高管期权激励计划也无疾而终。

2003年成立的国资委，将自己定位为管人、管事、管资产的央企出资人，因此大规模介入央企的内部管理。国资委下设的厅局，譬如财务监督与考核评价局、企业分配局，直接覆盖了央企财务部和人事部的部分职能。对经理人持股试点，国资委下设的产权管理局称，这“涉嫌国有资产流失”。

“薪酬福利不对接，公司内部就没有和IOC对标的心气和动力。”中央海油的人士评论说。

一切都开始倒退。最显性的是，中央海油的内部称谓重回行政序列——“处长”、“局长”的称呼替代了“经理”、“总经理”。这倒未引发什么麻烦。对中央海油老员工而言，既然没有IOC的高薪激励，那还不如重回体制内享受行政级别和相应福利。

外籍经理人的处境则越来越不妙。一个矢志成为跨国石油公司的企业，召开内部会议时全用中文，且未给翻译留下多少时间，不少外籍经理为此辞职，只有弗兰克还留着。

压垮弗兰克的最后一根稻草，是向他汇报工作的财务部总经理人选问题。他三次提名自己的人选，却被公司党组三次否决。

“人力资源部说，根据党管干部原则，该层级干部的任命，是由总公司党组讨论并决定的。”弗兰克来中国几年，对很多事情已经见怪不怪，但还是无法理解这句话，最终选择离开。

编辑点评：

这是一个“自下而上”的改革无疾而终的故事。弗兰克的困惑和离职，折射了国企治理结构和内控的复杂。

中国央企、国企的高管，本质是政府官员，并非职业经理人。但我们不能因此说，官员里就没有企业家。譬如卫留成，以及他后来的接班人傅成玉，都是业内公认的企业家和改革派。

但整体而言，组织部选出的国企高管，讲求稳定服从，追求政治升迁。所以，中国的国企改革历来自上而下。如果政府不想改，国企自己根本不会改，或曰不敢改。十八届三中全会的《决定》虽明确指出，混合所有制经济允许企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。但所有的央企老总，包括改革派的徐乐江、宋志平等，均不愿触碰这条红线，更不知该如何具体执行。

有央企高管曾建言，混合所有制改革展开之前，政府有必要出台一个清晰的改革细则。说清楚哪些行业可以怎样的形式混合，最好能细化到明确的股权比例，如此企业才能放手改革。

2014年4月23日，李克强总理主持召开国务院常务会议，为民间资本列出涉及交通基础设施、油气管网设施等领域共80个项目的“投资菜单”，并承诺要让市场“发动机”更强劲有力。目前，业界正对这份“菜单”的全文和执行细则拭目以待。

国企改革需要顶层设计，顶层设计需要顶层执行。

回归体制的下海者

回到2014年春。

赵文的办公室，位于北京CBD商圈一栋著名的写字楼内，从宽如一面墙的窗子向外望去，他的老东家中央石油的办公大楼，如同一座碉堡，虎踞于一片雾霾之中。

办公桌上的一堆报纸和杂志上，尽是两大国家石油公司即将进行混合所有制改革的新闻。但赵文非常淡定。曾在中央石油工作过30多年，赵对老东家心情复杂。任何的“忽悠”，都难以再次唤起他的激情。

办公室的另一面墙上，是一张巨大的加拿大艾伯塔省矿产资源图。在赵文看来，真正有战略眼光的民营企业家，应把油气关注点放在海外，而不是国内。

赵曾和很多希望进军油气领域的民企老板建议，短期内国内发展空间有限，但在国外，多数国家都具备一定程度的市场公平竞争。在有些国家，资源条件很好的地区勘探程度还很低，机会要多得多。

下班后，赵文一路驶回京郊。但在小区泊车后，他并未进家，而是钻进附近一家小酒馆，独自喝开了啤酒。加班后喝两杯解乏，是很多石油人的习惯。

两瓶啤酒下肚，赵文也已对两年来的纠结做了最后了断：回老东家中央石油。

赵文任总地质师的这家民营油企创建于本世纪初。通过与中央石油东北油田的合作，该公司获得了某“边缘”区块的开发、生产及销售权。

纵向来看，民营油企浪潮兴起始于上世纪90年代初。彼时，邓小平刚刚于南方讲了话，1993年中国又从石油出口国变为净进口国。大庆等主力油田产量开始下降，开始开发周边的低品位油田，部分油田也愿意让出一些边角料，让民企打头阵去开发。另外，中国也加大了西部的油气勘探开发力度，以寻找战略接替区。

这给了民营油企很多机遇。从1992年到2000年间，上游石油民企迎来了“黄金时代”。如今在上游比较光鲜的代表性民企，如新疆广汇、MI能源、亿阳，都得益于那个时代。甚至陕西地方油企延长，虽是地方国企，但它却是整合那时成立的陕北众多民企而组建。

横向来看，赵文下海的选择，与美国几千个独立石油公司的同行们有相同也有不同。相同的是，美国小型独立石油公司中的高管们，大都是石油科班出身，在大公司工作多年后，职业生涯达到高峰，然后跳出来加盟独立石油公司，或自己创办公司；不同的是，赵文这种从NOC下海的技术专家，虽掌握丰富技术和经验，却没有任何资本积累。

赵文的老板是房地产大亨，对石油却是外行，对赵文的技术能力异常渴求，两者一拍即合。但对赵文而言，下海后的薪水尽管丰厚，老板也称“你办事我放心”，但挑战却无处不在。

最让赵文头疼的，是招标区块地质资料信息的不足——这也是现行体制给民企和外资们提出的一大难题。以2012年的第二轮页岩气探矿权招标为例，招标的20个区块均只有简单的位置介绍，几乎未提供任何对区块资源价值判断有用的数据。

就此事，赵文和其他同行，包括跨国公司的同行们沟通过，发现心存疑虑的，不止他一人。一位国际著名的油服公司技术专家曾向赵文抱怨，“中国式招标”在美国的区块招标中不可想象。

判断一个区块是否有价值以及价值大小时，必须要掌握的关键信息包括：地质含量、地下含气量、气的保存条件、储层厚度、岩层的延伸面积以及岩性是否适合压裂等。这些数据，在美国的招标中，企业可以通过购买等方式获得。

做了几十年地质师，赵文认为，数据分享对油气行业非常重要。没有地质数据，企业在投标时就无法判断区块价值。数据越少，风险越大，企业投资就会越慎重，敢尝试的企业就越少。

“尽管通过昔日的老同学老同事等私人渠道，可以在酒桌上搞到一些数据，但这毕竟不是长久之计。”赵文坦言。

中国政府决心发展页岩气的初衷，除了想提高天然气产量，还想借机将铁板一块的中国油气矿权体制撕开一个口子，给赵文所在的上游民企更多空间，使它们成为能够独立发展的市场主体，进而成为搅动行业垄断的鲶鱼。

然而，页岩气招标根本没有撼动国有巨头的垄断。三大NOC以外进入的，依然多是资金多、关系硬的国企。在一旁观望的，还有资金雄厚、技术先进的国际石油大鳄们。

在第二轮页岩气招标之前的一次国际大会上，国企和外资各路人士纷纷上台发言，现场气氛十分热烈。但赵文黯然离场，他给老板拨了个电话，称“合作空间很小”。

赵文的一大任务，就是要搞好和三大国有石油公司及进驻中国的IOC们的关系。对于三大NOC选择合作伙伴的标准和逻辑，体制内出身的赵文再清楚不过：民企只是有点钱，但IOC们有非常规油气开采技术，这才是最重要的。

另一件让民企挠头的事，是矿权（包括勘探权和开采权）转让和储量交易的不规范。

譬如，在矿权管理方面，政府用探矿权证、原油进出口证、成品油进出口证、成品油批发证、成品油零售证等，卡住产业链的各个环节，让上游的油气区块和下游的油品都不能自由流转和交易。

民企只好画地为牢。赵文所在的公司，在松辽盆地拥有区块和探、采矿证。邻近的区块被甲公司获得后，想转手给赵文的老板，但由于矿权体制，他们始终无法实现交易。根据规定，甲公司必须将区块退还国土资源部，之后赵文的公司方可重新申请探矿权。

而在美国，小油气公司可以在储量市场自由购买或销售油气储量。美国《油气条例》还规定，涉及区块开发的所有资料，均可公开查阅或复制。涉及商业机密的地图或地质资料数据，未经作业者同意在12个月内不得公开。但一旦区块的租让合同终止，无论是否在保密期内，前述资料数据均会被公开。此项规定，非常有利于小油气公司以低成本获得和利用前人积累的地质和技术资料。从1995年开始，美国能源部还承担了对小油气公司的技术支持。

相比美国同行，中国的小油气公司无异于夹缝求生，这让回归体制的想法，一直忽强忽弱地伴随着赵文。

令人意外的是，高层倡导的混合所有制改革，却最终促成了赵文的回归。因为他判断，中国的NOC们必然会利用这个机会剥离低效资产，这场混合所有制改革会让NOC提高效率，但并不意味着会增加民营油企的机会。相反，民企的空间可能会越来越逼仄。

“这行业的民企太难了，在国家石油公司，只要有位子，一切资源、人手都给你配好。但在民企，尽管有一份比国企高不少的薪水，但所有资源都要自己开拓，生存空间太窄。”赵文称，他好几个“退国进民”的老同事，都正打算回归体制或已经回归体制。

编辑点评：

这并非是一个简单的石油专业人才的跳槽故事。

出身体制内的赵文们之所以跳槽，除了想要一份更好的报酬，也是对石油行业的改革充满期望所致。

但现实告诉他们，改革始终雷声大雨点小，国家石油公司垄断着上中下游所有环节，多元化市场主体的、竞争性的石油市场迟迟无法形成。在此情形之下，要想获得商业合同，企业平台比专业能力重要得多，民营公司只能在夹缝中艰难求生。

国家石油公司的改革并非中国独有的任务。在“二战”后的油气国有化浪潮中，全球曾诞生了一批国家石油公司，但后来多因效率问题进行了破除垄断、开放市场的改革，其间有足够的经验教训可供中国镜鉴。

譬如巴西国家石油公司Petrobras的改革，其方向明确、步骤温和，石油立法为改革起到了保驾护航、拾遗补缺的作用。巴西国家石油署要求Petrobras移交巴西石油领域所有的公益性资料，包括地质、地理等数据，新成立了一个叫“数据银行”的机构。这些资料，对所有感兴趣的投资者开放，以使得他们能和Petrobras站在同一起跑线上竞争（详见本期文章“国家石油公司改革的海外标本”）。

中国要想让市场在油气行业发挥决定性作用，这些国际经验同样适用：立法先行，同时在资本、资源和信息领域都打破垄断。只有实施了以上改革，赵文们才会在民营油企里发挥作用，民营油企也才能迎来真正的发展。