做和2015阀门业如何解决逐渐暴露出的各种问

2015阀门业如何解决逐渐暴露出的各种问题？

“100万就能搞个做阀门的小工厂。”这不是一句玩笑话，事实上，在今天中国阀门行业内，这样小作坊式的阀门企业比比皆是。作为我国5大支柱产业之一的阀门业进入门槛如此之低，早已不是什么

“100万就能搞个做阀门的小工厂。”这不是一句玩笑话，事实上，在今天中国阀门行业内，这样小作坊式的阀门企业比比皆是。作为我国5大支柱产业之一的阀门业进入门槛如此之低，早已不是什么，然而随着国际经济增长的放缓，市场容量的收缩，中国阀门企业的日子变得十分难过——价格战是最初选择的道路，但是走到今天，没有底线的价格，让阀门老板们已经不堪负荷。一位浙江的阀门企业家告诉笔者：“现在，就是比谁能熬过谁。”

这个现实让笔者非常诧异，根据前瞻产业研究院发布的《年中国阀门制造行业产销需求预测与转型升级分析报告》显示，我国的阀门制造行业经过几十年的发展后，已经取得了很大的进步，目前中国的阀门企业数量居全世界第一，阀门生产水平也有了较大提高，阀门产量实现了大幅度增加。

那么为什么我们的阀门企业在国际市场上仍然是“打工仔”的角色，而没有话语权？为什么我们的企业感觉如此难熬？带着这个问题，笔者走访了在阀门产业里颇具知名度的国内ERP企业管理软件与服务供应商，鼎捷软件股份有限公司（股票代码:300378)。鼎捷软件阀门行业专家以鼎捷30年服务制造企业的经验，分析了国内的情况——从目前国内市场来看，我国阀门行业中仍以中小企业为主，很多企业内部生产、业务、运营等管理问题堆积，企业产品技术含量低、效益低下。由此也引发了，市场上低端产品竞争激烈，高端产品显有人敢于同国际大鳄一争高下，低价竞争泛滥，非正规竞争手段扰乱市场发展等现象。

要拨乱反正，就要转型

转型，是我们提了很久的问题，我们也说了很久要调整产品结构、要自主创新，开发具有知识产权新的优势产品、要适应市场变化，寻求突破……等等。那么问题来了，我们从哪里开始转型呢？用什么来作为产品结构调整的基石呢？用什么来支撑我们的创新呢？

鼎捷软件相关行业专德国调研团体Ceresana公司也发布了1项报告家告诉笔者，鼎捷在与国内众多阀门企业接触的过程中，欣喜地发现，已经有很多，甚至可以说是大部分有志于做活、做大、做强的阀门企业家已经意识到——管理才是制胜的关键。所以，转型就要从管理转型开始。

鼎捷软件主张一种管理理念，即，管理要回归企业本质，也就是如何让管理为企业带来效益。以最通俗的话来说，即，如何“开源节流”：“开源”，通过构建合理的战略目标，形成有效的策略、战术，开拓更多渠道、提升有效产能，从而获取更多订单；“节流”，通过对制造、营销、拓展、财务等成本的正确分析，实现成本的有效控制。

阀门企业管理的“难”与“不难”

说到“管理转型”，很多老板、高管，甚至是员工的第一反应都是“头疼”，那是个从上到下都不会舒服的过程，鼎捷软件的该位行业专家笑言，“阀门企业的管理，要说难和烦，那确实很难，很烦。但要说不难，在鼎捷看来，也确实没有那么的难。”

阀门企业的管理难点在哪里？从制造环节而说，大致有这些个难点：

1、多属性：技术属性15～20个，过程中存在边设计、边生产、边修改的情况，如何打通销售、设计、生产等环节，保证信息准确、及时，减少质量事故是关键。

2、设备编号与批次管理：例如，工业阀门，其属于国家特种设备，对于每台阀门都有严格管控，进入高端市场必须有相应的资质认证。

3、订单分配：一个项目涉及N多产品，设计研发进度各不一样，单个产品设计完成需快速生产。

4、库位管理：零部件种类多、基础管理薄弱、人员变动频繁，对库存管理提出挑战。

5、外协、采购价格管理：外购\协件种类多，价格核算体系复杂，材料成本占比高，成本控制重点。

6、项目成本核算：加工工序多、生产周期长，投入变动大，及时了解项目投入与生产进度来帮助控制项目成本。

但这些难点并非是无药可医的“顽疾”，鼎捷软件主张把握研发、业务、采购生产、仓库五大能力的关键在于两点：其一、如何提高订单交付能力；其二，如何控制项目成本。鼎捷认为将这两个关键点作为目标，建立可改善管理的指标点，设计针对以上6大难点的解决方案，配套ERP、PLM等信息化工具，即可事半功倍。

当然，其中的过程不是像说的那么容易，他需要一定思维的扭转、适应的过程，鼎捷阀门行业专家称，如果你把信息化只当做一种工具，在某个环节用用就好，那永远信息化就只能发挥“用用”的作用；如果你把信息化当做一种思维模式，直接从管理的源头——战略、方针的制定初期就已经在考虑怎样用信息化的方式去推进，那么你的企业管理终将产生质的变化。

乱世中，自有豪杰倍出

在夹缝中求生存的阀门行业，也有人是活得好，活得精彩的。 比如，上海冠龙阀门机械有限公司。冠龙阀门是全国知名的阀门品牌，有着十余年的行业经验，产品远销美国、法国、新西兰及东南亚地区，国内许多重要的市政建设如上海市人民政府大厦、上海东方明珠广播电视塔、上海浦东机场、奥运游泳场馆水立方……等都有他们的参与。

为什么冠龙阀门能从乱世中脱引而出呢？冠龙阀门的董事长李政宏先生认为，这与信息化管理有着密切的关系。笔者向服务冠龙阀门十余年的鼎捷软件咨询了冠龙阀门管理改革的漫漫征程。

曾经，冠龙阀门也有很多困扰，比如产品营销方面，由于产品工作环境各异，产品生产高度客户化，基本是按订单生产，因而产品系列极为庞大复杂；产品销售方式以项目咨询、整体方案提供为主；大部分的销售项目需要多名业务人员以团队的形式协作完成；销售回款周期较长；再比如，成本核算方面，冠龙完全是客户化的订单生产，需要按不启动编制重大短板设备创新发展指点目录同的生产工序及工时确定生产成本，提供数据给报价系统；同时，为找出各级成本控制点，需要精确分析生产成本在各生产工序的分布。冠龙的零件种类有50多种系列，1000多种规格，产品品号现已达到一万多个，手工成本核算根本无法满足这两方面的要求；由于公司的不断发展，在管理稽核上也让企业管理者颇费心力，冠龙各地办事处数量在不断增加，对公司管理部定期的财务核查、盘点和管理稽核的效率提出了新的要求……

鼎捷于2001年起就开始服务冠龙阀门，随着冠龙的不断发展与壮大，鼎捷所提供的产品、解决方案及服务业在不断地调整，精进。这些年来，通过鼎捷软件的协助，冠龙阀门建立了五级络利润中心；实现了各点一线业务人员实时了解库存状况；确保了应收账款跟踪管理；提升了客户服务体系，为客户提供的售后服务、质量跟踪管理；将工厂导入成本核算模块，掌控成本控制点；提高了定期稽核管理效率……

鼎捷软件的阀门行业专家也向笔者展示了四个数据，一个是进销存效率，即，平均存货降低了15%，短缺料次数降低了70%；第二个是劳动生产率，提升了18%；”Scott Bader 公司的首席履行官Jean-Claude Pierre说道第三个则是业务层面非常关心的按期交货率，该比例可高达98%；最后则是很重要的生产成本，直接降低了5%～8%。

他告诉笔者，这些数字在国内阀门企业中是非常让人羡慕的，而这些数字能让人读到的信息是如何正确地运营信息化——是武装到你的手，还是武装到你的脑。事实向我们证明，只有将信息化武装到企业的管理思维中去，经过时间地沉淀，经验地积累，形成一套先进的方法，从而实现效益地全面提升。

过去有很多企业认为信息化是一贴西药，吃下去立马药到病除；今天，有越来越多的企业已经认识到，信息化应当是一副中药，治病只是其一，更重要的是怎么改变体质，让企业能够“强身健体”。

分享，是企业进步的开始，也是行业发展的开始

根据笔者了解，在2014年鼎捷软件在各地都开展了以订单交付为主题的课程，尤其是针对阀门行凭仗其在产品利用方面的丰富经验业，有讲如何实现订单准时交付的，有讲如何构建零缺料的物料配套供应体系的，有讲如何提高库存周转率的……都是一些阀门企业非常关心的话题。笔者十分好奇一家软件公司来讲“管理”，会不会有些突兀？在与一些学员沟通的过程中，笔者收获了一些意料之外的答案——当前企业的管理者们都十分务实，他们认为，在今天的社会，企业管理和软件是分不开的，再好的管理策略和方法离开软件，就是空谈，落不了地又有何用？而软件如果离开了管理，那再好的功能，再先进的系统，与企业也只是鸡肋，发挥不了他真正的作用，天天拿着高射炮打苍蝇，没有人愿意干。所以，鼎捷软件的课程很好地起到了桥梁的作用，其将如何建立信息化的管理思维摆在首要，辅以如何用信息化工具将管理方法落地。

鼎捷软件的该位阀门行业专家告诉笔者，最令人高兴的是这个行业的人都想着要改变，也愿意分享。鼎捷的课程中有那么多鼎捷的伙伴愿意站出来，告诉同业者自己的成功经验，自己的信息化历程和方法，这是非常难能可贵的。在鼎捷的课程中，一直有两句话是所有学员都津津乐道的：同行不是冤家，异业也可为师。说的正是这种分享的精神，无论是同业间经验的分享，也有鼎捷将自己30多年服务制造企业进行信息化管理的经验。

那么这样的课程还会继续吗？从今年来看，仅华东地区大约就有500多家制造企业，2000多名企业高管参加了鼎捷的这项管理课程。从业内各方的反馈来看，效果都非常好。因此，在明年鼎捷也将持续地保持和创新课程，将更多务实的，有效的，实战性的好课程带给中国制造企业。同时，针对支柱产业的阀门企业，也将进一步进行开拓，力求帮助更多中国阀门企业把生意做得更好。